Konflikte im Team erkennen und lösen

  Es gibt kaum ein Projekt, bei dem nicht irgendwann der eine oder andere Konflikt auftritt. Es kann um Auseinandersetzungen um Ressourcen gehen, um Machtkämpfe im Hinblick auf bestimmte Positionen, um die Durchsetzung von Entscheidungen oder auch ganz einfach um „Chemieprobleme“ zwischen den beteiligten Personen. Probleme im Team zwanghaft zuzudecken ist falsch. Es ist wichtig Konflikte zeitnah zu lösen, denn werden sie verschleppt vergrößern sie sich. Häufig werden Teamkonflikte falsch angegangen: Man geht dem Konflikt aus dem Weg oder will Teamkonflikte nicht wahrnehmen. Statt sich darüber auszusprechen, was sie mögen, was sie nicht mögen, was sie stört und was sie gern ändern möchten, herrscht meistens Schweigen. Zu einer aktiven und klaren Konfliktlösung gehört es seine eigenen Ressourcen, Gefühle und inneren Beweggründe, wie auch die seiner Kollegen und Mitarbeiter zu erkennen und wertschätzend zu reflektieren. Nur so bleibt ein Team arbeitsfähig und kann sich weiterentwickeln. Doch übertreiben Sie nicht: Nicht jede Ungereimtheit ist gleich ein veritabler Konflikt. Produzieren Sie also keine Konflikte um ihrer selbst willen. Andererseits sollten Sie bei einer planvollen Teamentwicklung  auch nicht warten, bis es zum Knall kommt. Vielmehr gilt es, frühzeitig Konfliktpotenziale zu erkennen und zu bearbeiten. Das Ziel dabei ist, dass allen Teammitgliedern die Konfliktpotenziale und ihre Ursachen bewusst sind. Nur wer die Probleme kennt, kann auch gezielt darauf reagieren. Wenn im Team schwerwiegende Entscheidungen zu treffen sind, ist es nicht leicht, einen Konsens zu finden. Konflikte sind dann keine Seltenheit. Konflikte treten dann auf, wenn zwei oder mehr Bereiche suchen, in denen Übereinstimmung herrscht Ziele anstreben. Erst, wenn die Mitglieder sich auf ein gemeinsames Ziel einigen kann der Konsens erreicht werden. Verschiedene Vorgangsweisen tragen zur Lösung von Konflikten bei. Durch die Formulierung des eigentlichen Sitzungszweckes fällt es leichter, sich auf ein konkretes Ziel zu konzentrieren. Persönliche Auseinandersetzungen können durch striktes Befolgen der Sitzungsregeln reduziert werden z.B.: Einhalten vereinbarter Redezeiten. Alle Teammitglieder sollten für ihre Beiträge Anerkennung erhalten, ganz gleich, ob diese aufgegriffen wurden oder nicht. In Konfliktsituationen können die Teammitglieder versuchen einen Kompromiss zu finden, einen Sieg ohne Verlierer anzustreben damit die Entscheidung am Ende von allen unterstützt werden kann. Die Teammitglieder können Bereiche der Übereinstimmung suchen,  in denen ein Konsens entwickelt werden kann. Konflikte zu lösen ist nicht nur eine lästige Pflichtübung. Konfliktpotenziale können sehr oft für die weitere Teamentwicklung fruchtbar gemacht werden. Es kann sich also lohnen, wenn sich Teams von Zeit zu Zeit auch mit sich selbst beschäftigen. Ähnlich wie Teams auf der Sachebene Organisation und Ziele regeln, müssen sie auch ihre Probleme auf der Beziehungsebene klären. Dabei geht es nicht um das ,,Was" bei der Zusammenarbeit, sondern um das „Wie". Nur so entwickeln sich Vertrauen und Loyalität in einem Team. Analysieren Sie die Konfliktsituation. Loten Sie den Raum für Kompromisse aus. Durchleuchten sie die unterschiedlichen Standpunkte. Filtern Gemeinsamkeiten heraus. Konflikte im Team erkennen und lösen Vorbeugungsmaßnahmen: Risikoanalyse Was kann schief gehen ? Was muss im falle des Eintretens der Panne getan werden ? Werden die Teammitglieder regelmäßig informiert, die ihr Aufgabengebiet betreffen ? Wie können wir die Risiken vermindern ? Wer muss rechtzeitig über mögliche Gefahren und Schäden informiert werden ? Aufgaben und Kompetenzen definieren: Rechte und Pflichten der Projektteilnehmer schriftlich festhalten. Befürchtungen und Bedenken der Betroffenen ernst nehmen. Offene Informationspolitik Mit wem arbeitet man zusammen ? Personalbesetzung welche Ressourcen – Ausstattung wird benötigt ? Einbeziehen der Betroffenen ( Workshops, Besprechungen mit Produktbenutzer ). Welcher Schaden kann entstehen ? Und für wen Vermeidbare Konfliktquellen: Konfliktquellen Konflikte und Kommunikationsprobleme werden angesprochen und einer Lösung zugeführt. Zusammenarbeit mit den Betroffenen: Projektleiter sollte nicht die Reibereien mit den Betroffenen alleine durchsetzen,  z.B. bei Projekten die Arbeitsplätze wegrationalisieren. Menschliche Konflikte: unterschiedliche Fachkenntnisse, unterschiedliche Sprachen, unterschiedliche Arbeitsgewohnheiten, Vorurteile, Druck ausüben. Keine eindeutige Aufgaben und Kompetenzverteilung . Keine Auswahl geeigneter Mitarbeiter für das Team Die Gruppe wächst nicht zusammen, da Alpha-Typen und Bedenkenträger die Zusammenarbeit erschweren oder gar unmöglich machen. Der Projektauftrag und/oder die Aufgabenstellung ist unklar definiert Macht- und Konkurrenzdenken einzelner führt zu Stress und psychischen Belastungen, wie Mobbing, Burnout, Erkrankungen Teamleiter rekrutiert sich aus dem Kollegenkreis. Konfliktpotential entsteht möglicherweise durch das Übernehmen von Führungsaufgaben ohne echten Vorgesetztenstatus zu besitzen Konfliktpotenziale produktiv nutzen ! Entstehen persönliche Auseinandersetzungen zwischen Mitarbeitern, sollte zunächst jedes Team-Mitglied eine Vorstellung davon haben,  wie er am effektivsten und einfühlsamsten mit dem anderen über dessen Verhalten sprechen kann. Insbesondere gibt es in jedem Team Kollegen, mit denen man leichter zusammenarbeiten kann und solche, mit denen sich der Umgang eher schwierig gestaltet. Jeder im Team sollte sich zunächst aber klar machen, dass selbst ein noch so schwieriger Charakter auch echte Vorteile für das Team und seine Arbeit zu bieten hat, wobei die negativen Seiten in Konfliktsituationen meist in den Vordergrund gerückt werden. So mag zum Beispiel ein gewisses Maß an Konkurrenzempfinden innerhalb des Teams durchaus förderlich sein, es sollte aber nicht über das freundschaftliche Maß hinausgehen. Hat nun ein besonders ehrgeiziger Mensch vielleicht die Angewohnheit ein übersteigertes Konkurrenzdenken innerhalb des Teams zu verbreiten, kann sich das durchaus destruktiv auf die Team-Arbeit auswirken. Wie positiv und leistungssteigernd kann diese Eigenschaft aber sein, wenn man es schafft, den Ehrgeiz umzulenken auf ein Konkurrenzstreben, dass auf die Situation außerhalb des Teams abzielt. Wichtig ist es also sowohl für den Team-Leiter als auch für die Team-Kollegen zu lernen, die Vorzüge von schwierigen Mitarbeitern für das Team optimal zu nutzen und dabei die Negativseiten so gut wie möglich abzufangen, um einen negativen Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre zu verhindern. Es bleibt festzuhalten, dass ein Team gut daran tut, schwierige Kollegen nicht einfach abzuurteilen, sondern stattdessen deren Schwächen als Schwächen des Teams zu akzeptieren. Konflikte werden zu besonders kreativen Prozessen, wenn es dem Teamleiter gelingt, den Schlichtungsprozess an den gemeinsamen Zielen auszurichten und alle Beteiligten zu einer Atmosphäre der gegenseitigen Akzeptanz zu bewegen. Der Anspruch, keinen schlechten Kompromiss einzugehen, sondern eine alle zufrieden stellende Lösung zu finden, öffnet den Raum für völlig neue und bessere Ideen, stärkt die Moral des Teams und sorgt für ein Klima der Motivation. Wer dagegen Angst vor Konflikten hat und ihnen aus dem Wege geht, verhindert Klärungsprozesse und das verzögert notwendige Veränderungsmaßnahmen. Ein gutes Team beweist sich erst als solches, wenn es weiß, konstruktiv mit Konflikten umzugehen. Voraussetzung zur Konfliktlösung: Alle Beteiligten eines Konfliktes müssen bereit dazu sein, den Konflikt aus der Welt zu schaffen. Sollte es dem Teamleiter nicht gelingen alle Teammitglieder von der Konfliktlösungen zu überzeugen, so wäre es sinnvoller die schwierige Person aus dem Projekt zu entfernen. Langfristig lassen sich Konflikte nur lösen, wenn sich das Verhalten- (die Einstellung) ändert. Dies sind oft zeitraubende Lernprozesse. Lösungsvorgang im Team: 1. Unstimmigkeiten ansprechen, sich verständigen 2. Richtige Einschätzung welcher der Parteien sich in welcher Eskalationsphase befindet, welche Personen sind direkt oder indirekt betroffen. 3. Austragen: Konflikt muss an die Oberfläche kommen und nicht vertuscht werden. 4. Keine Partei darf mit dem schlechten Gefühl der Niederlage aus dem Problem hervorgehen. Jeder muss für Zugeständnisse bereit sein. Bei Konflikten zwischen einzelnen Personen müssen fachliche Trennungen bzw. räumliche Trennungen erfolgen. 5. Nacharbeiten: Beobachtung ob sich die Lösung in der Praxis bewehrt, Einhaltung der Parteien an die Vereinbarungen, genaue Analyse bei wieder auftretenden Konflikten. 6. Bei Konflikten um knappe Ressourcen oder verschiedene Lösungswege muss der Projektleiter einschreiten. 7. Sieg ohne Verlierer anstreben. 8. Gemeinsame Lösung erarbeiten ( Synthese bilden, keine faulen Kompromisse ) So kann man Konflikten Vorbeugen Mitarbeiter müssen Änderungen verstehen. Über den Unsinn manch einer Anweisung lässt sich wahrlich streiten. Nicht immer versteht der ausführende Mitarbeiter den wirklichen Hintergrund manch einer Aktion. Unternehmen unterliegen dabei einem ständigen Wandel. Die Anpassung an verschiedene Rahmenbedingungen ist oft nötig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch die Angleichung sollte so erfolgen, dass sie wirkungsvoll und nützlich erscheint. Erklären Sie mit Hintergrundwissen! Manche Zusammenhänge sind etwas komplizierter. Es geht hierbei nicht um die Detailfrage. Wichtig ist ein Verständnis für die Veränderung zu wecken. Was ist der Grund für diese oder jene Maßnahme? Wann aktiviere ich die Mitarbeiter für die Umsetzung? Was muss ich dazu wissen? Und wie bringe ich die Informationen mit der Zielrichtung unter die Mannschaft ohne für Unruhe zu sorgen? Gliedern Sie komplizierte Sachverhalte in mehrere Unterpunkte auf. Verhandeln Sie dann zunächst die Punkte, bei denen die Übereinstimmung noch am größten ist oder sich Ihrer Ansicht nach am leichtesten erzielen lässt. Je mehr Übereinstimmung Sie bei diesen Themen erzielen können, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass die Parteien am Ende auch bei den schwierigeren Bereichen aufeinander zugehen. Der Teamleiter, der seine Mitarbeiter über Veränderungsprozesse zeitnah informiert, die Neuerungen bespricht oder erklärt, wird die geschlossene Mannschaft hinter sich haben. Verstehen und begreifen einer Aufgabe bedeutet, sich mit der Arbeit zu identifizieren. Und wer hinter seiner Arbeit steht, wird schneller und erfolgreicher agieren können. Damit breitet sich eine Gesamtzufriedenheit durch alle Stufen aus. Grundregeln für eine schnelle Konfliktlösung im Team 1. Führen Sie Konfliktgespräche immer unter 4 Augen Handeln Sie stets nach dem Grundsatz "Störungen haben Vorrang". Wenn Sie schnell intervenieren, erwächst aus der Störung gar kein Konflikt. Sobald Sie Teamkonflikte wahrnehmen, Störungen oder Spannungen bei Ihren Teamkollegen bemerken, sprechen Sie die Situation an und bitten Sie die Beteiligten zu einem 4-Augen-Gespräch. Bei Konflikten zwischen 2 Kollegen sprechen Sie mit jedem Mitarbeiter zunächst einzeln. Im Einzelgespräch öffnen sich die Betroffenen in der Regel schneller und geben ihr eigenes Urteil zur Ursache und Entstehung des Konfliktes ab. 2. Beginnen Sie mit einer behutsamen Heranführung an den Konflikt Leiten Sie das Gespräch beziehungsbildend ein: "Herr Meier, Sie wissen, dass ich mit Ihrer Arbeit im Team sehr zufrieden bin. Heute müssen wir jedoch einmal über Ihre Probleme bei der Zusammenarbeit mit Frau Harms im Team sprechen”. Mit dieser Einleitung wird Ihr Gesprächspartner behutsam an das Konfliktproblem herangeführt. Nachdem Sie das Problem benannt haben, belegen Sie es mit einigen Beispielen, um Ihre Beobachtungen in den konkreten Situationen zu stützen. 3. Machen Sie klare Aussagen und kommen Sie auf den Punkt Reden Sie nicht lange um den heißen Brei herum. Machen Sie keine Andeutungen, sondern kommen Sie direkt auf den Punkt: Klärendes offenes Gespräch führen. Wichtig: Absolute Offenheit ohne persönliche Verletzungen. Wurzel des Problems suchen. 4. Erheben Sie keine Vorwürfe Vorwürfe dienen nicht der Lösung eines Konfliktes, denn sie sind wenig konstruktiv und verstärken die ohnehin schon gereizte Stimmung. Versuchen Sie, behutsam im Einzelgespräch zu erforschen, was den Konflikt ausgelöst hat und welche tiefer liegenden Ursachen er hat. 5. Arbeiten Sie gemeinsam eine Konfliktlösung aus Vorgefertigte Lösungen nutzen nur wenig: Streichen Sie Patentlösungen aus Ihrem Kopf. Vorbestimmte Lösungen haben nur wenig mit der eigentlichen Ursache des Konfliktes zu tun und werden meist als Bevormundung empfunden. Lösungen müssen aus den Gesprächen wachsen. In dem Besprechen und Ihrem Hinterfragen spiegelt sich für den Betroffenen der Sachverhalt wieder und es gelingt , den Konflikt aus einer gewissen Distanz heraus zu betrachten. Manchmal reicht dieses Spiegeln zur Konfliktlösung aus. Bei größeren oder komplizierteren Teamkonflikten sind mehrere Gespräche nötig, um eine passende Lösung zu finden. 6. Vereinbaren Sie realistische und erreichbare Ziele Formulieren Sie im 4-Augen-Gespräch 1 oder mehrere Zielvereinbarungen, die dem Mitarbeiter helfen, den Konflikt dauerhaft beizulegen und zu bereinigen. Je konkreter diese Vereinbarung, desto besser kann im Nachgang kontrolliert werden, ob die Vereinbarung von den Parteien eingehalten wurde. Konfliktlösung mit 2 Varianten NICHT EMPFEHLENSWERT Es setzt sich eine Partei mit ihren Vorstellungen durch oder die Beteiligten finden einen Kompromiss. Beide Fälle stellen Lösungen nach dem Gewinner-Verlierer-Modell dar. Im ersten Fall gibt es einen offensichtlichen Verlierer, im Kompromissfall verliert jeder die Hälfte seines als berechtigt empfundenen Anspruches. Demzufolge sind Kompromisse in der weiteren Entwicklung auch wenig verlässlich und führen meistens zu Folgekonflikten, verdeckten Gegenangriffen sowie Einbrüchen in der Motivation bei den Beteiligten. Konfliktlösung mit der Win–Win Strategie EMPFEHLENSWERT Bei der Win-Win- Strategie geht es nicht darum, die eigene Position durchzusetzen oder gezwungenermaßen Abstriche zu machen, sondern eine dauerhafte Lösung zu finden die von allen Beteiligten getragen und akzeptiert wird. Hier wird eine Situation geschaffen werden, in der jeder die Wahrnehmung und auch das Gefühl hat durch diese Lösung etwas zu gewinnen und nicht zu verlieren. Soziologisch wird sie auch als "synagonistischer Tausch" behandelt, in der Anthropologie lässt sich eine Brücke zu biosoziologisch dem Menschen vorgegebenen Dispositionen schlagen und psychologisch wird eine win-win-Entscheidung als entlastender Schlußpunkt, als Befriedigung erlebt, die aus der Lösung des Entscheidungsproblems resultiert.