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Teamentwicklung

Bei der Teambildung durchläuft die Gruppe mehrere Phasen

Zu den heutigen Anforderungen an Berufsbewerber gehört die Eignung, im Team arbeiten zu können. Projekte ohne den Einsatz von Team-Arbeit sind nahezu undenkbar. Einerseits ist die Kunst ein gutes Team zusammenzustellen für einen zukünftigen Team-Leiter eine nicht ganz leichte Aufgabe. Andererseits ist es für die Mitarbeiter, die in ein Team zusammengefasst werden, nicht weniger schwierig die oft hohen Erwartungen gemeinsam zu erfüllen und die gesetzten Ziele effektiv zu erreichen. Ein gutes Team verkörpert genau die Top-Qualitäten, die ein Chef von einem einzelnen Mitarbeiter unmöglich verlangen könnte: den perfekten Diplomaten, den Anführer, den brillanten Analytiker, das Verkaufstalent, den Vollblutwissenschaftler und natürlich den Kreativen, der vor Ideen nur so sprüht.

Die Teamentwicklung im 5

Phasen Modell

Projekte ohne Team-Arbeit sind heute nahezu undenkbar. Dabei stehen sowohl Team-Leiter als auch Mitarbeiter hohen Erwartungen gegenüber. Stellen Sie Ihr Leistung orientiertes Team anhand der 5 Phasen - Teamentwicklung zusammen.

Die 5 Phasen der

Teamentwicklung

Gruppen von Menschen werden nicht über Nacht zu leistungsfähigen Teams, sie müssen sich dahin entwickeln. Dabei durchlaufen sie zumeist fünf Phasen, welche nicht strikt getrennt sind, sondern ineinander übergehen oder sich überlappen können. Auch wenn eine Gruppe schon eine Zeit lang zusammenarbeitet, ist es noch nicht zu spät, die 5 Phasen der Teamentwicklung systematisch zu durchlaufen. Die Schrittfolge kann selbstverständlich variieren und die Dauer der einzelnen Phasen von Team zu Team verschieden sein.

Phase 1Forming

Das Team zusammenstellen

In der Forming - Phase herrscht Unsicherheit und Konfusion. Es wird die Situation ausgelotet und erste Regeln festgelegt und Ziele definiert. Verschiedene Vorgehensweisen sind denkbar: Das Projektteam kann aus unterschiedlichen Bereichen zusammengestellt werden, ein Teamleiter kann benannt oder aus der Mitte gewählt werden, es kann je nach Anforderung neu gruppiert oder auch aus einem bestehenden Team umgruppiert werden. Am Anfang werden die Weichen gestellt: Größe des Teams sowie das Können und Wollen der Teammitglieder bestimmen, ob das Team erfolgreich arbeiten kann. Die Teammitglieder testen Regelüberschreitungen aus, machen sich miteinander bekannt und wenden sich langsam der Aufgabe zu. Die Beziehungen untereinander sind noch völlig ungeklärt.

Die Gesamtleitung

Die Gesamtleitung wird meist von einer Führungskraft, der Geschäftsführung oder einem Steuerungsausschuss wahrgenommen - also von Instanzen, die sich außerhalb des eigentlichen Teams befinden. Sie umfasst die Definition und Veränderung des Teamauftrags, die Zielvereinbarung und das Controlling sowie die Personalverantwortung gegenüber Teamleiter und Teammitgliedern. In der Praxis können Führungsaufgaben auch an den Teamleiter delegiert werden, dann ist Abteilungsleiter = Teamleiter. Diese Doppelrolle empfiehlt sich allerdings nur dann, wenn ein besonderes Vertrauensverhältnis zwischen Team und Teamleiter besteht und der Teamleiter ein sehr bewusstes Rollenverständnis besitzt. Ansonsten wird besser ein neuer Teamleiter aus dem Team bestimmt. Verbindliche Absprachen sind besonders dann wichtig, wenn Mitarbeiter zugleich in ein Team, z.B. ein Projekt, und in eine andere Organisationseinheit, z.B. eine Abteilung, eingebunden sind.
Teamarbeit im 5 Phasen Modell
Die Teamarbeit ist kein demokratisches oder antiautoritäres Konzept. Führung im Team ist nicht   Selbstzweck, sondern hat eine Dienstleistungsfunktion für Leistungserstellung, Problembewältigung, Teamerhalt und Teamentwicklung. Sie ist somit  abhängig von der Art und den Umständen des Auftrages, den strukturellen Bedingungen und der personellen Zusammensetzung des Teams.
Damit  ist  Führung  ein  Vorgang  in  und  mit  dem  Team  und  in  diesem  Sinne  mitwirkend . Sie darf   nicht   dauerhaft   ohne,   oder   auf   Kosten   des   Teams   geschehen.   Ein   Team   kann   nur   dann seine optimale     Leistungsfähigkeit bewahren,  wenn die  Mitglieder  die  Führungskraft  als Träger  ihrer  Teambemühungen   ansehen  und  ihr in der  Art  und  Weise, wie sie  Führung gestaltet,   weitgehend   zustimmen. Ein gutes Team führt sich in Teilbereichen  selbst und entwickelt ein eigenständiges und komplexes Vorgehen auf den verschiedenen Ebenen der  Zusammenarbeit, als  z.B.   Zielfindung – Strategie – Methodenentwicklung - Arbeitsteilung – Gestaltung – Spielregeln.
Es kann ein sehr viel stärkerer Druck sein, sich der Gruppe verantwortlich zu fühlen. Führung ist dann nur mehr ein Lückenbüßer, wenn angemessene Selbststeuerungspotentiale nicht verfügbar sind, d.h. wenn sonst nichts hilft, um die freiwillige Einordnung mit persönlichem Engagement in die akzeptierte  Struktur zur Verwirklichung der Teamziele optimal zu ermöglichen.
Manche Führungskräfte glauben, sie müssten ihre eigene  Autorität aufgeben, es würde genügen, die Weisung auszugeben, das Team solle sich selbst führen. Damit bewirken sie jedoch etwas Paradoxes: Sie machen sich damit unfähig, Mitwirkung, Teamarbeit und Eigenverantwortung situativ  zu strukturieren.                          
Das wiederum macht den Mitgliedern ein produktives  Arbeiten streckenweise unmöglich. Häufig reagieren Teams auf solch ein Führungsvakuum, indem sie passiv werden. Im   Team   geht   es   bei   der   Führung   nicht   darum,   zu   kontrollieren,   sondern   einzudämmen  nämlich Konflikte und Ängste, die produktive Arbeit stören. Teamleitungen müssen in dieser Weise  präsent  sein,  bereit,  jene  Konflikte  zu  regeln,  mit  denen  die  Gruppe  alleine  nicht  zurecht kommt, und innerlich zu akzeptieren,  dass bei der Arbeit in einem risikobehafteten Umfeld zwangsläufig Ängste und Spannungen entstehen.

Das Team braucht Führung

Teamarbeit Methoden
Kommunikationstechniken  Informationen an andere weitergeben Keine wichtigen Informationen zurückhalten Zuhören , andere nicht unterbrechen Sich Zeit nehmen für das Gespräch  

Das Team braucht einen kompetenten Teamleiter !

Kompetenz als Teamleiter
Integrationsfähigkeit  Definition von Spielregeln Ausrichten unterschiedlicher Interessen auf ein Ziel Erkennen von Konflikten , Lösungen anstreben Eingehen auf andere , ohne eigene Ideen aufzugeben  
Selbstkontrolle  Nicht aggressiv reagieren Nicht laut werden Keine Spannung / Aggression erzeugen Ausgeglichene , vorhersehbar Stimmungslage  
Kontaktfähigkeit  Von sich auf andere zugehen , Gespräch suchen Ziele , Absichten , Methoden offen legen Anbieten von Beratung Anderen vertrauen entgegenbringen
Sozialkompetenz Erkennen von Problemen und Gefühlen anderer Berücksichtigung von Bedürfnissen anderer Eigene Wirkung auf andere realistisch einschätzen  
Kooperationsfähigkeit  Aufgreifen von Meinungen und Ideen anderer Bei Schwierigkeiten helfen Erfolgserlebnisse mit anderen Teilen  

Teamleiter

Er hat keine disziplinarische Verantwortung und hat

nicht die Aufgaben eines Vorgesetzten. Als „Erster

unter Gleichen" ist er verantwortlich nach innen das

Team zu koordinieren und die Zusammenarbeit zu

ermöglichen nach außen vertritt er das Team,

präsentiert Arbeitsergebnisse

 

Teamgröße festlegen

Gibt es die ideale Teamgröße? Ein Team sollte groß genug sein, um eine produktive Vielfalt von Erfahrungen, Wissen und Fertigkeiten zu repräsentieren aber auch klein genug, damit Informationen und Argumente zwischen allen Beteiligten reibungslos ausgetauscht werden können.
Kommunikation im Team
Produktive Teamarbeit braucht den schnellen und offenen Informationsaustausch  
Produktive Teamarbeit braucht eindeutige, überschaubaren Rollen- und Aufgabenverteilung.  
Produktive Teamarbeit braucht fruchtbare Diskussionen.  
Produktive Teamarbeit braucht konstruktive Auseinandersetzung mit Konflikten und anderen Unstimmigkeiten.  

Wie groß soll ein Team Sein ?

Diese Faktoren hängen eng mit der Größe des Teams zusammen: Ist 5 die ideale Anzahl und sind 12 Mitstreiter zu viel? Tatsächlich markiert  7 die maximale Größe, mit der ein Team produktiv arbeiten kann. Teams unter 5 Mitgliedern haben ein deutlich geringeres Potenzial, durch Synergien besonders erfolgreich zu sein - Teams mit mehr als 11 Mitgliedern zerfallen meist in Untergruppen und Treffen werden schnell zu Vortragsveranstaltungen. Die Informationswege und die Prozesse in der Gruppe werden unübersichtlich, wodurch die Produktivität stark beeinträchtigt wird. Man kann allerdings meist die Größe eines Teams nicht frei wählen, sondern muss sich fragen: Wen brauchen wir für welche Aufgaben?

Auswahl der Mitglieder

Ein Team ist immer nur so fähig wie seine Mitglieder. Wurden die Mitglieder nicht sorgfältig ausgewählt, dass alle erforderlichen Fähigkeiten, Sachkenntnisse im Team vertreten sind, dann hat ein Team wenig Aussicht eine Situation erfolgreich zu meistern. Führungskräfte sollten sich an dem Modell des Psychologen Meredith Belbin orientieren, nach dem die einzelnen Teammitglieder in neun Rollen eingeteilt werden: Erfinder, Koordinator, Beobachter, Umsetzer, Perfektionist, Netzwerker, Macher, Teamarbeiter und Spezialist. Jedes Teammitglied besetzt idealerweise zwei bis drei dieser Rollentypen. Dabei sollte keine Rolle unbesetzt bleiben und mit einer abgerundeten Mischung wird die Teamarbeit erfolgreich.

Vorkenntnisse der Mitglieder

Ein Team kann nur effektiv arbeiten, wenn alle Mitglieder über die notwendigen Vorkenntnisse verfügen. Um allen diese Vorkenntnisse zu vermitteln, könnte man beispielsweise eine Besichtigung der entsprechenden Betriebseinrichtung veranlassen und alle mit den Geräten und Verfahren bekannt machen, die zur Debatte stehen. Man kann von den Teammitgliedern nicht erwarten, dass sie sich mit Engagement an Teamsitzungen beteiligen, wenn sie nicht die notwendigen Vorkenntnisse haben, um brauchbare Beiträge liefern zu können.

Das Team braucht Autonomie und Rahmensetzung

Die Auftraggebende Stelle (Geschäftsleitung, Management etc.) beschränkt sich zu Beginn des Projekts auf Richtlinien, Budget und moralische Unterstützung. Sie gibt dem Team die Freiheit, sich zu finden, zu strukturieren, seine eigene Richtung zu bestimmen, sich Ziele zu setzen und sie im Laufe des Entwicklungsprozesses zu verfeinern und in Ergebnisplänen zu präzisieren. 

Mitarbeiter zur richtigen Zeit einsetzen und Arbeitszeit richtig einsetzen !

Die Überstundenzahl in deutschen Unternehmen steigt stetig. Besonders in der Urlaubszeit, wenn noch unvorhergesehene Krankmeldungen hinzu kommen, schnellt das Zeitkonto in die Höhe. Immer mehr Aufgaben fallen in den gleichen Zeitrahmen. An Feierabend zu geplanter Zeit ist daher oft kaum noch zu denken. Private Dinge rücken immer mehr in den Hintergrund. Die Waagschale der Ausgeglichenheit gerät ins Wanken. Arbeitszeit kann attraktiv sein! Jeder Mensch hat seine eigenen Gewohnheiten und seinen Lebensrythmus. Wer die Vorlieben der einzelnen Mitarbeiter kennt, kann sie für individuelle Arbeitszeiten nutzen. Arbeitet der Mitarbeiter lieber früh oder spät? Welche Verpflichtungen liegen im familiären Kreis vor? Vielleicht schulpflichtige Kinder? Spielen finanziellen Anreize eine Rolle? Erforschen Sie auch diese Faktoren. Der Chef, der die Vorlieben und Ansprüche in Bezug auf die Arbeitszeit seiner Mitarbeiter kennt, sie wenn möglich danach einsetzt wird die Zufriedenheit um einige Prozentpunkte steigern können. Der eine möchte gerne sein Kind zur Schule bringen und abholen. Der andere Mitarbeiter bevorzugt die späten Arbeitszeiten, um noch Nachtzuschläge zu seinem Gehalt zu sichern. Der bevorzugte Einsatz der Wunscharbeitszeit, ohne Betriebsstörungen zu verursachen, hebt die Stimmung.

Phase 2 Storming

Den Handlungsrahmen

festlegen

Beim Storming werden Machtkämpfe um die Führungsrolle geführt, die Mitarbeiter sind sich über Prioritätensetzungen bezüglich den Zielen unstimmig. Die Beziehungen sind gelegentlich geladen und es kommt zu Spannungen. Es werden aber bereits erste Abstimmungen über die Arbeitsorganisation und Abläufe getroffen.

Die Rollenverteilung

Das Team braucht eine Aufgaben und Rollenverteilung                                                

Teams brauchen zu ihrer Entwicklung klare Absprachen. Deshalb müssen sie in der zweiten Phase konkrete Ziele und Meilensteine auf dem Weg zu den Zielen setzen.  Dazu gehören auch Absprachen darüber, wie die Kommunikation stattfinden soll und in welchem Zyklus sich alle treffen.Ob die Aufgabenverteilung vorgegeben ist oder das Team sich selbst strukturieren kann, ist nebensächlich. Wichtig ist, dass jedes Teammitglied eine bestimmte Funktion/Rolle hat oder übernehmen kann. Dies muss vom Team akzeptiert sein und von ihm selbst. Rollen und Aufgabenstrukturen sollen flexibel gehandhabt werden (sowohl arbeitsbezogen, als auch lernbezogen, qualifizierend). Die Entwicklung der richtigen Art von Aufgabenverteilung zur rechten Zeit ist ausschlaggebend für Produktivität und Effektivität im Team. Unterschiede in Bezug auf Autorität und Bedeutung, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Talent und Neigung verschwinden nicht einfach. Sie stellen das Team und seine Leitung vor eine zusätzliche Herausforderung. Regeln für die Zusammenarbeit werden vereinbart. Daher sind Spannungen und Konflikte in dieser Phase fast unvermeidbar und nur allzu schnell scheint die Situation ausweglos.
Konflickte in der Teamarbeit
Es ist unklar: Wer soll (und kann) was leisten?  
Einzelne Teammitglieder äußern Zweifel am Teamauftrag  
Diskussionen ziehen sich in die Länge, drehen sich im Kreis  
Teammitglieder greifen den Teamleiter persönlich an.  

Bei der Teambildung durchläuft die Gruppe mehrere Phasen

Teamarbeit und Teambildung

Phase 3 Norming

Die Rollen sind verteilt

In der nun folgenden Normin-Phase hat das Team alle Rollen verteilt und eine etablierte und akzeptierte Führungskraft gefunden. Die Beziehungen verlaufen harmonischer und die Mitarbeiter können sich verstärkt der eigentlichen Aufgabe widmen.

Teampotenziale aktivieren !

Das Team nimmt die Arbeit auf                                                

Wenn das Team die Arbeit aufgenommen hat, müssen die Teampotenziale aktiviert werden. Es stellt sich die Frage, wie die Teammitglieder motiviert und im Team gehalten werden können. Es müssen neue Visionen und Ziele für die Zusammenarbeit und anstehende gemeinsame Projekte entwickelt werden. Nichts fördert und fordert den Teamgeist so sehr wie eine anspruchsvolle Herausforderung, die gemeinsam angenommen und bearbeitet wird. Wie jeder Mitarbeiter danach strebt, Wirkungen zu erzielen, um Anerkennung von anderen zu bekommen, so will auch ein Team seine Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen. Beobachtungen in der Praxis zeigen immer wieder, dass eindeutige und herausfordernde Teamziele dazu führen, dass die Teammitglieder sich gegenseitig unterstützen und motivieren, um ein gemeinsam gefundenes und definiertes Ziel zu erreichen.

Phase 4 Performing

Gute Zusammenarbeit

Gute Zusammenarbeit wird in der vierten, der Performing-Phase noch verstärkt. Die Zusammenarbeit verläuft erfolgreich und die Mitglieder unterstützen sich gegenseitig.

Erfolge belohnen !

Es werden realistische Ziele gesetzt                                              

Der Teamleiter bzw. die Führungskraft unterstützt hierbei schwerpunktmäßig, indem er Hindernisse beseitigt und Erfolge belohnt. Schwer erreichbare und realistische Ziele setzen Synergien frei, die das häufig zitierte "das Ganze (Team) ist mehr als die Summe seiner Teile (Teammitglieder)" möglich macht. Wichtig ist, dass es sich um ein hohes, aber realistisches – also ein erreichbares – Ziel handelt, da es sonst zu einer Überforderung des Teams kommt. Das führt zur erlebten Ohnmacht einzelner Teammitglieder im gemeinsamen Tun. In einem solchen Fall hat der Teamleiter bzw. die Führungskraft die Aufgabe, das Ziel mit dem Team anzupassen und Wege zu suchen, um wieder gemeinsam motiviert auf das Ziel hinzuarbeiten.

Wie ist die Stimmung im Team?                 

Die Antwort auf diese Frage ergibt sich, indem die Fragen in unserem Fragebogen im Selbsttest ehrlich mit einem Ja oder Nein beantwortet werden. Jede Antwort soll Ihre persönliche Einschätzung wiedergeben. Seien Sie objektiv bei Ihrer Einschätzung. Bereits ein Nein ist ein Hinweis auf eine verhärtete Teamsituation. Entscheidend ist die Dauer und Intensität der schlechten Stimmung. Ausserdem spielt die persönliche Belastbarkeit und das Empfinden jedes einzelnen Teammitglieds eine entscheidende Rolle. Je mehr negative Faktoren auf ein Team einwirken, desto höher wird der Druck und die Verhärtung kann nicht mehr abgebaut werden. Oftmals verlässt in solchen Situationen ein Teammitglied das Unternehmen oder zieht sich durch Krankheit wie zum Beispiel Burnout oder einem anderen psychischen Zusammenbruch zurück. Diese Signale sollten dem Team zeigen, dass die Situation betrachtet werden muss und ein Umdenken notwendig ist. Externe Unterstützungen von Fachpersonen können helfen, schneller aus der Sackgasse herauszufinden und neue Perspektiven zu erkennen. Ein wichtiger Grundsatz, der in der Teamarbeit beachtet werden sollte: «Konflikte immer zuerst bereinigen, bevor gearbeitet wird!» Effektive und effiziente Teamarbeit ist nur möglich, wenn die Teamatmosphäre gereinigt ist. Konflikte werden durch eine klare offene Kommunikation vermieden. Kommt es trotzdem zu Konflikten, helfen unterschiedliche Maßnahmen.

Phase 5 Adjouring

Die Adjourning Phase ist nicht für jedes Team relevant, sondern nur für diejenigen die nach erledigter Aufgabe auseinander gehen und bilden innerhalb der Organisation neue Teams mit neuen aufgaben. Oft sind die Mitglieder traurig über das bevorstehende Ende .Es ist somit ein reibungsloser Ablauf dieser Phase erforderlich. Es müssen Dokumentationen über die geleistete Arbeit erstellt werden um später evtl. Fehler zu finden und korrigieren zu können.
Teamarbeit im Beruf
Normale Schwierigkeiten                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    Unsicherheiten auf persönlicher und inhaltlicher Ebene treffen aufeinander.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Schwierigkeiten in dieser Phase sind also normal und die Teammitglieder sollten darauf vorbereitet sein.                                                                                                                                                                                         Kontroversen auf der Sachebene entpuppen sich bei näherer Betrachtung häufig als Probleme auf der Beziehungsebene.                                                                                                                                                                           Um keine „Spielchen" um Macht und Einfluss entstehen zu lassen, sollten Sie dafür sorgen, dass sich alle Beteiligten auf eine verbindliche Organisation und klare Ziele einigen.                                                                                                                                                                                                                                                                       Das Team klärt gemeinsam, wer welche Kompetenzen mitbringt, wer wofür Verantwortung übernimmt und wie die Teamarbeit organisiert wird.
Ein Team braucht Autonomie und Rahmensetzung
Die Storming